为什么小公司要慎用大公司高管？
简单回答：因为小公司为高管岗位招聘的人，在大公司里并不是做高管的。而且小公司的组织环境、人才密度、市场地位和大公司的差距也很大，会影响空降高管的实际工作表现。此外，小公司聘请新高管，往往是要做组织变革或流程变革，但请来的高管未必有这个能力。
首先，小公司找的大公司高管，有可能本来就不是高管。
《领导梯队》这本书把一个组织里面的人员分为了七个层级：个人贡献者（一线劳动者）、一线经理、二线经理（管理经理的经理）、职能部门负责人、事业部负责人、业务群组负责人（事业群负责人）、集团CEO。
从一个层级晋升到更高的层级，需要在领导技能、工作理念、时间管理等多个方面进行非常大的转变。
小公司的高管至少是一个职能部门（比如渠道销售、机械研发、人力资源）的负责人，头衔一般是总监/VP。尤其是发展速度快的小公司，更不会随随便便把副总裁/VP、CXO的头衔早早拿出来，一开始多半是只给总监头衔。
小公司找大公司的人，多半是要抬一级头衔。所以，小公司如果要招个总监，多半找到的是某大公司的高级经理。要找个VP，多半是大公司的总监。
然而大公司里面，总监常常并不是一个职能部门的最高管理者，更不要说高级经理了。他们通常都属于前面所说的第三个层级——二线经理（管理经理的经理）。
这意味着，小公司从大公司找了一个人来管理一个专业领域，但这个人其实从来就没有做过一个职能部门的最高管理者。有时候小公司找来的人甚至不是大公司的二线经理，而是个一线经理。那这差距就更大了。
职能部门管理，涉及到专业领域能力发展、专业领域人才战略、专业领域的跨公司能力对标、专业领域的最终评估意见、跨专业领域取舍博弈等等方面的职责，这往往是做一般的一、二线管理者所不需要承担的。
所以，尽管这个大公司的高级经理/总监在大公司里管的团队规模并不小，很可能是超过小公司的职能部门的，但这并不意味他一定能把小公司的这个职能部门管好，两者的工作职责差异非常大。
很多管理者在本公司内晋升了一个（《领导梯队》所言的）层级之后都很难做好，更不要说大公司小公司的环境差异如此巨大。
第二，小公司和大公司的市场地位不同，人才密度也不同。
大公司在招聘、陌生拜访、价格谈判等等方面有天然的优势。小公司则不是。
很多大公司高管到小公司去，总觉得手下水平不行，就提了很高的绩效要求，想把很多人换掉。但等到真的开始换人了，才发现好的人根本不愿意到小公司去。最后把老团队搞散架了，合适的新人又招不进来。
尤其是，很多小企业没有成熟的产品数据管理体系。过去产品和服务的相关信息是积累在一些老员工身上的，而不是在信息系统里。有些老员工看上去虽然慵慵懒懒，在组织里起到的作用并不明显。但一旦开掉了，后续可能会造成崩溃性的问题。
另一方面，因为大公司里的人才密度通常远比小公司高，这使得大公司管理人员的管理习惯是偏向于授权的。如果没有养成良好的“具体问题具体分析”的管理素养，一个大公司管理人员跑到小公司去，就很容易变成“甩手掌柜”——也就是过于授权，发布任务之后甚少关心，等到发现下属交付的结果未能达到自己的期望后，又大发雷霆，转而变成“微操大师”。
第三，小公司对人员能力的要求偏广而浅，大公司对人员能力的要求更偏窄而深。
大公司里面，有很多支持性的、次要的工作，因为有大量的需求，所以可以成立专门的部门来完成相关的任务。这一支持性部门虽然有其成本，但因为节省了大量业务人员的时间，所以是划算的。
而小公司规模比较小，这些支持性的、次要的工作往往需要业务人员自己来完成，单独成立支持性部门是不划算的。
因此，大公司的管理者，往往不具备小公司管理者的某些方面的经验。
比如，在招聘中，大公司的管理者只要按照指定的格式填写职位描述，人力部门就可以自己去寻找并进行初步的电话面试。大公司的管理者只要根据人力部门反馈的简历进行面试就好。而小公司，有可能管理者要自己去寻找合适的候选人。
再比如，在采购中，大公司有法务人员，可以帮助采购人员评估采购合同条款，而在小公司，有可能大多数时候是要管理者自己来评估，只有特别重要的才去找签约的律师事务所评估。
还有诸如信息系统、审批流程等等方面也是如此。
第四，小公司请大公司的人做高管，常常是因为要做组织变革/流程变革，但来自大公司的这个人未必有变革的经验和能力。
很多小公司请大公司的人做高管，都是因为业务发展到了一定阶段，旧有的组织架构、业务流程不能再支撑企业发展了。小公司的老板看到大公司能发展到这么大，大公司的组织架构和业务流程确实有其优秀之处。于是老板觉得有必要学习大公司的这些东西。那怎么学呢？一种常见的思路就是，我请一个大公司的人来，他肯定知道大公司这些方面是怎么运作的，他来了就能帮我把我们公司的组织和流程改好。
但是这里有个问题，大幅度变更组织架构和业务流程，是一门学问。很多人会以为，我今天下个命令把老办法废止了，明天下个命令实施一个新办法，这事情就搞定了。很多人以为，唯一可能遇到的困难，就只是大家不知道新的体系怎么运作，不知道自己该怎么做。所以，老板们觉得，我只要请一个懂得怎么做的人来教会大家就好了。
实际上，组织变革、流程变革，是一门学问，它不是随便一个人就能做好的。在大公司里面，不要说一、二线经理，就算是职能部门负责人，常常都不具备相关的能力和经验。这是因为大公司的组织和流程可能是很久以前就已经确立的，可能连续十来年都不需要有大的变化。真的要做大的调整，也往往是某个事业部负责人或更高阶的职能线VP来主导。大部分人只是被动地跟随。
而且，一般而言，要做变革，最好是本公司有威望的管理人员，搭配外部顾问来做。骤然空降一个高管，对本公司的人员关系、利益纠葛、业务都缺乏深刻理解，上手就搞变革，通常只会以失败告终。
那么这些问题综合下来意味着什么呢？
我们来看看一个大公司的人到小公司里去做高管的（不包含变革管理的）典型失败路径。
大公司的管理人员因为原来的手下都很优秀，所以对一个团队的“正常产出能力”产生了比较高的期望。他看到了小公司里的团队规模，于是按照自己之前的工作经验，预估了一个业务交付能力，然后向老板承诺了他能交付的业务结果。
当然，作为一个聪明人，他知道自己的团队水平没有原来那么高，所以他调低了自己对于业务结果的预期。他觉得自己的承诺是可以实现的。也有一些不那么聪明的，觉得原先在大公司里那种业务交付能力是正常团队都能达到的，于是他给小公司的团队也发布了与以前类似的工作要求（比如类似的技术难度、交期等等），向老板也承诺了这样的结果。
但无论他是调低了预期，还是维持原来的期望，他通常都会失望。
这不但是因为小公司的人才密度显著低于大公司，还因为小公司对各级人员的支持和辅助都显著弱于大公司。因此，小公司人员实际要做大公司类似人员不需要做的事情，相比之下他们的平均产出能力（与大公司同等水平的人相比）是更低的。这往往是大公司来的人容易忽视的。
还有一些情况，是因为小公司某些专业领域（比如软件测试）是缺失的，或者能力非常差，导致整个体系运作起来根本就不是大公司那种样子。（比如软件测试只有非常有限的黑盒测试能力，导致程序员需要花费大量时间去自己做测试）
结果就是，他所承诺的业务结果，并无法交付出来。老板开始怀疑他的能力了。
当初步发现结果无法交付的时候，有的高管就会意识到小公司的人才水平和专业能力的完整程度是不如大公司的。这些没有做过职能部门负责人的管理人员，会忽视人才水平和业务营收之间的适配。他们会认为只要人才配置与大公司一致，他就能达成良好的业务结果。于是他会开始重组整个团队。
他通常会找自己的老部下，或者花高价从大公司挖一线人员过来。
但是通常，他仍然会忽视小公司支持体系不健全的问题。这些大公司的一线人员到了小公司，因为小公司组织体系支持能力远不能与大公司相比，所以他们的业务产出能力也会大打折扣。甚至于整个业务都会出问题。
这就好像，你开车猛踩油门，速度也上不去，于是你觉得这一定是发动机马力不够大。于是你花大价钱买来一台V型12缸发动机，但你忽视了，你开的这辆车是一台“老头乐”。把发动机强硬装上去以后，一踩油门，车子就散架了。
由于缺少宛如大公司那样的周边部门支持，空降高管承诺的业务产出依旧没有能达到（甚至有可能因为业务能力不平衡导致乱七八糟的局面，比如销售签了大单，后台却无法交付，最后反而要赔钱，就像前面说的车子散架了一样）。而且，因为空降高管用了高薪挖来很多大公司的一线人员，导致整个业务都不划算了。没有做过职能部门负责人的高管，没有能从业务的产出收益角度评估自己所需要的用人策略。最后的业务收益完全无法弥补高企的人力成本。
于是老板失去了耐心。收回了对高管的支持。空降就失败了。不但高管收获了一段失败的职业履历，企业也受到了重大的打击——损失了大量的资金，团队七零八碎（高管挖来的一线人员大多也会随着高管离职而离开，很多有价值的老员工早就被开掉了），业务一团糟。
我们再来看一个包含变革管理的失败路径。
A总监被某小公司聘请为副总裁。老板对A的要求是改变某个职能部门的组织和流程体系，使之适应公司发展需要。
A之前在大公司亲身经历过整个体系的运作，担任过重要的职务，有非常充分的理解。他觉得这对他来说并不是难事。
于是他入职，开始行动。
首先，因为缺乏流程变革的经验，他上来就开始贯彻新的流程。但很快就发现，下面的一线管理者和一线贡献者虽然知道了在流程中每一步要交付什么，但对于交付物的具体内容却一点都不了解。比如说，在某月某日要交付某个设计文档，这大家都清楚，但设计文档里面究竟要写什么，很多人却并不知道。
他开始对下属工作进行深入的干涉。很多下属并不开心，他们认为过去的办法也没什么不好，为什么突然要加这么多的工作量？
由于工作方式的改变，很多一线工作者对于工作时间的预估都不准确（一般都是低估了新流程带来的工作量），然后给出的工作计划大多无法完成。进度一拖再拖。
A向老板承诺的时间表已经完全无法实现了。
老板还比较理性，他问A说，是不是需要降低一些工作量，可以把很多次要项目砍掉，来确保核心项目的正常运行。
但是A是大公司的优秀经理人，他一向对自己有极高的要求，追求使命必达。所以他拒绝了老板的建议。
他转而向下属施加更大的压力，但他感觉到主要的管理人员并不能完整地理解和贯彻自己的要求。在大公司里的时候，他只要说一句话，下属立刻就能明白他想要的是什么，需要做到什么程度。但是到了小公司，他发现自己非常难以向下属传达他对于工作成果的具体要求。他觉得自己说的已经很清楚了，但下属（尤其是下属管理者）却还是不明白。所以他开始更换主要的管理人员。
因为工作成果总是不能达到A的要求，A开始频繁在会议上发火、大肆批评。下属们开始感到害怕，越来越不敢提出自己的想法，只会亦步亦趋。被裁撤掉的管理者之中，有不少是老板的老部下。他们并没有被完全裁掉，只是退出了这个部门的管理工作，靠边站了。他们经常给老板抱怨A的工作不靠谱。在“三人市虎”的效应之下，老板渐渐开始对A的能力产生了怀疑。（有的老板这是可能就会开始对A掣肘，导致他更加无法实现自己的想法，甚至可能让A离职）
同时，新招来一、二线管理者，虽然同样具有大公司的背景，但也感觉到流程工作举步维艰。非常聪明的A开始意识到小公司的人员结构可能并不能支撑大公司的复杂的流程。于是他开始裁剪大公司的流程体系，把一些他认为无关紧要的部分裁掉。
但，又一次，因为没有流程变革的能力和经验，以及不断流失的老板的信任给他带来的紧迫感，他会随时随地对流程进行改变。下属越来越感觉到自己不知道该怎么做，他们感觉到流程每时每刻都在发生变化，几乎没有人能准确地说出具体整套流程是什么样子的。似乎所有的事情都只在A和他有限的几个下属管理者的脑子里。但因为前面说的原因，就算下属不完全理解当下的流程，他们也都已经不敢再提出自己的疑问了。
可想而知，这样的体系不可能正常运作。其实际业务产出不要说无法达到期望，甚至可能还不如A入职之前的情况。
一而再再而三，老板终于失去了对于A的信心，只能请他走人。A请来的大公司的一线管理者也纷纷离职。然后老板回头一看，现在这个职能部门流程混乱、缺乏合格管理者、几乎没有人对过往业务有充分理解，可谓一地鸡毛。即便老板自己下场收拾残局，至少也要一两年才能恢复。
所以，小公司空降大公司高管，是一件不太容易做好的事情。
要空降，一种相对较好的选择是平级空降，就是大公司职能部门负责人空降为小公司职能部门负责人。但这往往是不现实的。一个是薪酬根本难以匹配，另一个是这种职责和团队规模上的变化对于大公司的职能部门负责人来说是职业的下坡路。一般只有创业公司找合伙人能这样搞，一方面是用期权来弥补薪酬的差异，另一方面是用公司未来的快速发展的预期来弥补职责和团队规模上的差距。
当然，有时候小公司可以找到已经在走职业下坡路的真正的大公司高管（比如说年龄到了一定程度的大公司职能部门负责人），也不失为一种好的选择。
但要注意的是，大公司高管可能与一线工作（甚至是一线管理工作）都距离很远了，他可能已经不太会指导一线贡献者和管理者了。他虽然在大的格局上也许是合适的，但真要把小公司的业务撑起来也非常吃力，常常必须要雇佣一些大公司出来的一、二线管理者来帮助他。你指望一个管理全国上万名售后的高管自己能指导售后操作流程的制定，或者自己上手写SQL研究售后问题，这常常是不现实的。
此外，引入大公司（尤其是外企、国企）的人力和财务高管也要特别小心，因为这类公司的人力和财务往往扮演“监军”的角色，他们的地位是高于业务部门的，他们制定的规则，业务部门往往只能服从。而小公司的这些部门常常是支持性部门，他们的地位往往不如业务部门，要为业务部门提供各种所需的支持。从大公司引入这类部门的高管，常常会导致人力/财务部门和业务部门爆发严重的冲突。如果实在要这样做，老板自己就必须要有清晰的认识，要深入进去做好协调工作。
一般来说小公司还是只能选择不那么匹配的（就是前面说的大公司二线经理）大公司人员来做高管。
这个时候可能要注意两个方面：
其一，这个人是否具备较高的开放度。
所谓开放度是说，这个人是不是愿意接受这样一种现实：他过去的经验并不能完全用在小公司里，他需要深入地研究小公司的业务和人员配置，和老板及同僚讨论，而不是以救世主的心态来开展工作。
他要能清醒地认识到，他到小公司里不是降维打击，而是必须适应一个新的、不同的环境。有的过去的经验和技能是加分项，而有的则是他的弱点，需要尽快识别和去除。
而且他需要快速学习怎么样能成为一个合格的职能部门负责人，这是他从来没有做过的。
他不能够以“我是大公司来的，你们的见识根本不如我”的态度来工作，而必须以“我对这里一无所知，所有人可以都是我的老师”的心态。
不具备开放心态的人，肯定做不好这个转变。
其二，老板自己的分寸要把握好。
老板不要做甩手掌柜。有的老板觉得，我把你找来，是因为你在这块比我强，所以我需要对你大幅度地授权，你做什么我都同意，我都支持，我不闻不问就是对你最大的信任。
有这种心态的话，通常都是要翻车的。尤其是要考虑到，能做到二线经理的人，一般来说向上管理能力都很强。如果老板不深入了解情况，他很容易就把一些不妙的情况解释为暂时的低谷（甚至是必要的阶段）。一个甩手掌柜式的老板，等到意识到这个高管管理的业务出了问题的时候，通常问题已经极其严重了。
另一方面，老板也不能做微操大师。老板把高管请过来，就是希望他用大公司的经验来大幅度改善这个部门。如果做微操大师，事事都要高管汇报，要经过自己允许，那还请高管来干什么，不如自己干了算了。
其三，不要指望一个大公司来的人能立刻开始组织或流程变革。老板和公司原有高管自己就要不断学习。
一般来说，最好是请大公司有组织、流程变革经验的人作为顾问，辅助本公司有能力和意愿的高管来学习变革的理念和方法。之后再谨慎地开展变革工作。
如果本公司确实没有合适的人，确实需要请大公司的人进来。也最好先按现有的格局，跑一段时间，在此期间，让新任高管深入到业务一线，多听多看，理解业务运行的逻辑和关键点，和老员工建立信任关系（不过这对于缺乏教练式管理技能的高管是比较困难的）。当有了足够的理解之后，在逐步开展变革工作。但这失败的概率仍然不低。
如果老板自己对于变革缺乏足够的理解的话，当新任高管与老员工因为变革而产生矛盾的时候，老板就没有办法判断，到底只是变革触碰了老员工的利益，还是新任高管真的是脱离实际、胡作非为。无论老板选择什么样的方法，他自己都必须对组织、流程和变革进行深入的学习。
总的来说，老板要在业务的视角里给高管足够的指导（因为空降高管往往对业务细节缺乏理解），要与高管深入探讨理念和方法（不但是理解高管的做法，也是学习）。最好是教练式的管理。而且不能只听高管一面之词，也要和下面的层级聊聊天，听听他们的想法。这并不意味着老板要把每一个中下层的人的想法认真对待，因为高管做改革的时候，肯定会触及很多中下层的利益，一定会有人抱怨、反对，所以不能因为有抱怨就干涉高管的工作。但老板必须要知道这些声音，能够综合高管的说法，做一个全面的判断。