作为部门副职领导，给下属安排工作，经常被其找理由推脱，该怎么办？

工作安排不下去，说明一点：

你没有把权力拿到手里。

没有权力，就难以实现自己的管理意志，你安排什么，没人鸟。

少数老实又没啥想法的下属，可能听话照做。少数跟你相处比较融洽的下属，会给点儿面子配合下。新员工摸不清情况，不了解你，可能一开始会配合。除此之外，没有权力，没有人会给你面子。

除非你再把权力攥到自己手中。

权力的来源

职场上权力的来源，一是来自上级的授权，二是来自自身的基础实力，第三，来自于一些负面力量的运用。

最根本的，还是自身的基础实力。

你拥有的权力，简单区分，只有两种，增益权和加害权。

所谓的增益权，是你在规则体系内，可以给他人带来的好处。这个好处，你可以给，也可以不给，自由裁量在你。

如果是不得不给的好处，那实际上就不是权力。

所谓的加害权，是你在规则体系内，可以给他人造成的损失或损害。是罚酒三杯，还是缺胳膊少腿，自由裁量在你。

当然，加害权意味着你可以伤害他，他却不能伤害你，或者无法对等的伤害你。

杀敌一千，自损八百，不算加害权，只是两边消耗对拼而已。

增益权，包括绩效奖金的分配，晋升的话语权，加薪的话语权，荣誉奖励的分配权等。

加害权，包括扣工资，降级乃至辞退的权力。

直接的增益权和加害权，通常掌握在部门一把手乃至更高层的手中。

部门副职，对不起，通常没有直接的、完整的增益权和加害权。

尊重你的下属，管理好自己的预期

在谈如何获得权力之前，我想说的第一点是，先看清自己手中的权力有多少真金白银，多少只是表面客气。

然后，尊重你的下属，尽可能去了解下属的诉求和想法。

不要把自己想象成一台发号施令的机器，或许你们老总是这么对部门正职、部门副职的，但你没办法靠发号施令直接驾驭普通员工。权力是有边界的。

安排工作时，自己先思考好，为什么这么安排，是不是达成了团队效率最优，团队利益最大，给员工安排时，带点儿商量的口吻。如果他们反应激烈或者试图推脱，第一步，不是想着如何弹压，而是跟他们心平气和的聊一聊，看看他们究竟是何想法。然后，把自己这么安排的理由跟下属也点到。

他们自然有自己的利益诉求，如果可以，尽可能照顾到。

基于全局考虑，必须他们配合的，想办法给他们多增加点儿资源。

另外，懂得适当妥协。如果某个下属做事爱推脱，不堪用，就不要抱有太大期待，安排不那么重要的事儿，大体能对付交差就行。不要要求一个日常60分的下属达到你90分的期待。

这就是第一点：在获得权力前，懂得尊重你的下属，管理好自己的预期。

这点做好了，即使手中的权力差点儿意思，也能解决80%的问题。

接下来，聊聊如何获得权力。

如何获得权力（一）：做好向上管理

对于副职而言，要获得权力，要别人鸟你，要实现自己的管理意志，首要第一步，做好向上管理。

毕竟职场是个自上而下的授权体系（参考阅读：职场晋升提拔的底层逻辑（1）：工作干得好，就能得到提拔吗？），通常你权力的来源是上级。

上级，也就是正职或者更高层信任你，仰仗你，就会跟你分享一部分权力，那么你就可以部分的、间接的享有增益权和加害权。

部分，比如说部门里边二十个人，正职说，其中七个你带，他们的绩效我懒得管，你把握；他们中不错的苗子要提拔，向上推荐，你跟我说，我来找主管副总乃至老总。那么，你就拥有了对这7个人的权力。

间接，比如说，年底考核的时候，正职会问你的意见，哪些人可以给优秀，哪些人合格，哪些人必须打击一下了；推荐评优的时候，正职询问你的意见，你强烈反对的，他会拿下来，你力保的，他尊重你给你放一两个上去。虽然你不直接掌权，但你通过对正职的影响力，间接的拥有了一些权力。

要获得授权，你必须对正职有用，或者，你拥有一些负面的力量，正职不得不考虑给你几分面子。

比如你业务能力比正职强，平时对他也很尊重，公共场合给他面子，私底下给他出谋划策提供信息，他自己抓业务，焦头烂额；放权一些给你，闲庭信步。那么正职一定会选择给你一些授权。

负面的力量，比如你跟公司老总、分管副总有些特殊的关系和沟通渠道，或者你家里有人是有关部门的，正职如果不给你面子，你可以参他一本，让他也难受难受。那么，他也不得不部分接受你的意志。

无论如何，你需要展现出，你自己对上级而言，有增益的能力，也有加害的能力；日常汇报沟通到位，给他贡献关键业绩，做好向上管理，就能分享权力。

如何获得权力（二）：展示自身的价值

自身的基础实力是，即使不考虑上级的授权，你在自己的位置上，对于下属依然能形成一定的降维打击。

首先，你工作经验更丰富，公司内人脉更广一些。这带来的结果是，你有能力给下属指导工作，在他工作推进遇到困难时，帮他协调资源解决困难。

这就是一种增益权。

如果他平时不给你面子，不配合你工作，不帮你实现你的管理意志，好，下属他的工作，你不指导，放任他自己去试错，他会付出更大的成本；他工作遇到困难了，你就给他空口白牙说两句，要你协调资源？没门。

他的成长肉眼可见的慢于有你助力的同期员工。适时的点拨点拨，看看他是否意识到问题，这有助于你获取权力。

从加害权角度，我讲过一个例子，上级全面压制不配合下属的业绩。你是上级，你有五个下属。你有业绩指标，他作为下属也有。你要拿捏他，就把自己的业绩，让其它四个下属完成，然后挑毛病压制他完成自己的业绩。他所有报上来的业务，你挑瑕疵，谈风险，就是不给他签字。到了年底，你的业绩完成了，他没完成，他就难受。

这就是一种加害权。你的下属越多，你对某个下属的加害权越大。如果你只有一个下属，那完蛋，你两基本利益绑定了，他完不成你也完不成，好好伺候人家吧。

加害权的极致是辞退或调岗，把不配合自己的下属清除出团队。部门副职几乎不可能有辞退权，那也就是去正职那边说，把不好用的员工划出自己团队，让其它副职带或者正职你自己带。当然，正职未必答应你的调岗要求，所以退一步的做法是边缘化。你手下五个人，有两个不甚配合，你要捅站好其它三个人，让他们形成作战能力极强的核心团队，所有核心资源向核心团队倾斜，做好你带着核心三人就能完成所有核心工作的准备。另外两个人如果试图掉链子，就让他们彻底边缘化。

如何获得权力（三）：适当运用负面力量

最后，讲讲负面力量的运用。

所谓负面力量，与加害权相关，但又不仅仅是加害权，还包括在管教中，给下属不那么好的情绪体验。最极端的例子，pua。日常的例子，批评打击。

我个人在价值观上很不愿意也不擅长使用负面力量，但我得承认，有时候，不得不依靠负面力量。有些善用负面力量的人，管理效果比我好。

因为，你只是正向激励，有些人依然吊儿郎当根本不鸟。

禅宗中，有“当头棒喝”的说法：

一次，弟子临济请教黄檗禅师：“什么是佛法大意？”黄檗不答，举棒就打，连问三次，连打三次。临济莫名其妙，辞出后经另一禅师大愚指点，据说“终于悟出佛法宗旨”，并得到黄檗的赏识。后来临济承受法嗣，创立我国佛教南宗的一大派“临济宗”，从此这一宗派的禅师多以“棒喝”闻名。

如果在当今职场中，估计黄檗禅师会被视为职场pua大师，弟子请教问题，他没有耐心解答，还施以体罚。

但是，很多时候，如果只是正向引导，对方根本不认真对待，既未正心，也无诚意；反而是打击之后的引导，因为对方有了迫切感，主动思考后，会有茅塞顿开醍醐灌顶之感。

在职场中的实战应用，就是允许下属犯错误。你的安排，他不听，属于他分内的工作，你也莫强求，由得他。但是，出了问题，明确清楚责任，该批评批评，该受罚受罚，该追责追责，打击后再抚慰，再教育，效果有时会更好。

上述分析源自“职场人生的关键思维”之“权力思维”，后续将继续拆解。

另有“资源思维”等供参考：

资源思维（三）：普通人的资源进阶之道

v：皮球研究所