管理者的核心技能有哪些？

谢邀
首先大家要有一个认知：管理是复杂多变，没有哪一项能力可以一劳永逸。

初创公司和大公司、管销售和管技术、初级管理和中级管理者等等因素，都会影响管理的侧重点。

如果非要整理一个“最大公约数”出来，有三个通用、优先级高的能力

1、统一思想的能力

管理与独狼的最大区别就是：一个人干活和一群人干活。

人与人之间的能力、价值观、履历背景都是有差别的，如何能统一思想、上下同欲是很重要的。

《孙子兵法》开篇就提到大胜仗的五个要素：道、天、地、将、法。

“道”做为五要素之首，其重要性不言而喻，而“道”的核心就是“令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生”。

在管理中，凝聚人心和统一思想是很难的，至少有两个难题

一、原来老板还能画个饼，承诺点期权，但现在年轻人，尤其是90后同学越来越务实了，都是目标导向的。

二、人与人的价值观不同，需求不同，你很难通过一种激励去凝聚所有人。

因此我更赞成小团队管理，大团队化整为零，管理者可以更了解每一个人，因材施教。

我搜肠刮肚，只有一个方法有通用性：要有“明+暗”的团队做事标准。

所谓做事标准，就是你的“团队人设”，其他人提到你团队的第一印象，你想树立的团队形象，比如做事严谨、客户体验、讲究逻辑、商务能力强等。

这个标准是依据你的管理风格且适应公司文化产生的，如果没有，你自己要先梳理一套优秀标准。

标准有两种：明、暗

明——形成文字、规范的，每次项目、会议， 你耳提面命的，提到桌面上，让大家行为标准趋同的

暗——桌子底下的更重要的，无法明说的，因为“凡是标准就有弹性，就有人为套利”，背后的东西更重要，但又无法言明。

举个例子：我要树立的团队人设就是“做事高效，日事日结”

明的——开会记录和纪要当天发出、客户问题当天回应等

暗的——高效意味着有时要加班，但不能大张旗鼓鼓励大家加班，也不能把加班写进制度，对于那些愿意牺牲休息时间来执行这个的人，我必须给予肯定，无形中给予更大的发展机会。

久而久之团队就会按这个标准去做事，不适应的离开，适应的留下。

2、抓主要矛盾的能力

管理者与员工的区别是：管一摊事和管一件事。 而人的时间是相同的，所以把有限的时间投入到最重要的事，也是管理者很重要的能力。

理想汽车CEO李想，讲过他人生的5层楼，其中他在第2层楼是这样写的：

高三开始，我不想这么被人看不起，我把我学习的计算机知识变成了个人网站，开始创业。虽然还是个体，或者是有很多人的作坊，但是我有了目标，在无数的问题中寻找机会，每天的工作排列重点，只做那影响90%结果中前3件的重要事情，剩下的问题选择忽略，而不是被问题牵着走。

那我们怎么知道哪件是最重要的，我个人经验有两个方法：

1、提出一个好问题：问题的质量决定了答案的质量。

如果你提出的问题非常有深度，那么得到的答案也将发生改变。

伏尔泰说：判断一个人，要从他提出的问题而不是给出的答案出发。你可以把手中的工作清单列出来，逐一看要解决的是什么问题？再看它是不是解决该问题最核心的那件事。

2、用下面的句式进行“三段反思”

——我能做的最重要的事是什么，是“能做”哦，是能力和职责边界内的事，世界和平很重要，但跟你无关

——做了这件事就会…………达到什么目标，解决了什么问题

——完成这件事，可以让其他事变得简单和不必要了，找到多米诺效应

3、整合资源的能力

管理者与员工的区别是：管理者视野更高，掌控的资源更多，这里的资源并不仅仅是钱，而是隐形资源，包括：老板、平行部门、合作商。

我们要承认，每个人智商相差不大，你在已有的工作格局中很难做得比前任好，能优化的流程都被尝试过了。

唯一有机会弯道超车的就是“1+1>2”。

举一个简单的例子：

我之前的团队维护很多合作商，每年的业绩都需要合作商分业绩，典型的ToB业务，我有信心的是自己专业能力和诚信品性，但也面临竞争对手的捣乱。

其中几个大客户有流失的风险，于是我想了一个办法，说服CEO、集团领导一起进行几次拜访，这几个大客户老板也很重视，而且大老板人脉广、资源多、提几个熟人、风投，让我的客户获得了超越订单之外的很多价值，对于老板而言，聊聊天吃吃饭，也没有很麻烦。

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这样的例子还很多，包括跟合作部门协同。

整合资源的能力，是希望管理者把视野从眼前的一亩三分地，移到公司、市场的视角，想想哪些人可以为我所用。

太阳底下没有新鲜事，排列组合就是创新。

切记：管理是复杂的，要根据自己风格、公司偏好、每个具体的员工去考虑。

以上，希望对大家有帮助